百联超商2004年销售568亿 新增大卖场36家联商
中国零售业全面开放以后，比起综合百货以及其他一些业态，连锁超市行业所受的冲击更早、更强。作为中国最大的连锁超市体系，百联集团属下的超商事业部以积极的姿态“发展、提升、整合、稳定”，在不断做大做强中应对全球化挑战，要为民族商业赢得一席之地。 平均每天开3家店，1年新开大卖场相当于再造一条南京路 百联超商事业部麾下拥有中国最大的2家连锁超市公司联华和华联，以及世纪联华、快客、华联吉买盛、华联罗森等品牌，涉及大卖场、标准超市和便利店三大业态。2004年，百联超商事业部共完成销售568亿元，同比增长24％；净增点1068家，相当于每天开出3家店，点总数达到5218家，其中，标准超市3000多家，便利店超过了1000家，在同行内稳居第一。 而大卖场则是百联超商事业部拓展外省市场的生力*，2004年净增36家，在全国达到119家；新增经营面积48万平方米，使总经营面积达到84万平方米。据介绍，号称“中华第一商业街”的上海南京路营业面积不过43万平方米左右，而淮海路约为26万平方米，也就是说，去年百联旗下新开的大卖场相当于再造了一条南京路。 巩固上海拓展全国，市内外经营面积之比锁定25∶75目标 百联超商事业部总经理朱家骝认为：“在与外资连锁商业的竞争中，我们目前仍有领先一步的最大优势，即已经和正在抢先获得越来越稀缺的点资源。因为当点形成络之后，便成为连锁企业的核心竞争力之一。” 在点开拓上，百联超商事业部是采用“跳跃式”发展和“推土机式”发展相结合的手段，来实施其“巩固上海，拓展全国”的战略。 所谓“推土机”，即在某一地区推广、推深，这也是百联超商目前在苏浙沪长三角地区的发展战略。“谋全局者必先谋局部，要将有限的资源用在关键、重点的地方。”朱家骝透露，目前其点有82％在长三角。 在国内其他地方，百联超商实施的是有重点的跳跃式发展战略。在剩余的点中，有8％在华北，8％在安徽和山东，还有4％在其他省市。“从2005年开始，我们在其他地区的发展速度肯定会快过长三角，并也将有重点地选择一些城市进行‘推土机’式的发展。” 而从百联超商的点数来看，目前是上海与外地各占一半，但经营面积的市内外之比为38∶62。“一个过于偏重地域性的企业是无法参与全球化竞争的。我们下一步目标是市内外经营面积之比达到25∶75，我认为，到那时候，百联超商走出上海才能算成功。”朱家骝如是说。 大的购并期即将到来，超市行业从“春秋”走向“战国” “12月11日仅仅是一个时间上的节点，中国零售市场的竞争格局不会因这一天的到来而发生突变。但是，12月11日还是一个承诺，它意味着外资可以完全放开手脚，相信它们也一定会有动作。”2004年底，日本最大的连锁便利公司“全家”已进入上海，今年至少要开出24家门店；而在中国一直低调发展的沃尔玛也开始加快开店的步伐。朱家骝认定：“中国超市行业将进入一个大的购并期，并最终从‘春秋’走向‘战国’。” 在此大背景下，百联超商虽在国内数一数二，但不能说就没有被购并的危险，“不过，我们更看到了购并别人的机遇。”2004年，百联超商通过购并将石家庄万利福纳入旗下，还收购了大连友嘉、临安家得利各2家大卖场和解百属下的6家超市。2005年，百联超商的点将大大增加，很重要的一条，就是利用自己的实力到上海以外地区进行集团性的购并。 在扩大规模的同时，百联超商系统还将加大结构调整的力度。按照朱家骝的说法，“一个一流企业的今天不能模仿自己的昨天。要敢于否认自己，尤其是敢于否认已经成功的自己，企业才能得以不断提升。” 比如对标准超市的调整： 一曰调整商品结构。按照现行的划分法，从200平方米到5000平方米都归为标准超市。但是在实际经营中，200平方米与5000平方米是完全不同的概念。因此，今后将要根据不同的规模、不同的地段来进一步细分标超市场，按周边消费群体调整商品结构。 二曰调整点布局。在大卖场和便利店的夹击下，不少标准超市陷入困境。为使有限的资源发挥更大作用，一些无法生存的门店将会被关闭。“对企业来说，这也是一种应变能力。我们一定要树立一种观念———退出也是战略，是为了更有效地集中资源。”（人民 《华东新闻》 励漪）