利息是决定息税前利润的关键因素，也是决定债务和期末现金结余的关键因素。损益表中的净收入被纳入资产负债表中的股东权益计算部分，现金流量表中的股息支付和股权变动也是如此。折旧和资本支出是资产负债表中厂房/财产和设备项目的关键要素。现金流量表中的营运资本投资直接取自营运资本表。
现金流量表中的债务变更是债务和现金明细表的计算结果，而所有者权益的变更可由资产负债表得出。资产负债表依赖于库存变化、应收账款变化和营运资本表中计算的应付账款变化。再来点复杂的计算。所有这些数字都需要财务团队进行分类和制表。它们比一般人想象得更具主观性。这就是科学、艺术与合理判断的交汇点。销售数据是否包含了与大型供应商分享的收入，还是在报告前已扣除了共享份额？
使用总分母或净分母会让毛利率出现很大差异。营销费用中是否包含贸易折扣，还是减少了销售额以弥补这些费用？（这通常被称作“高于”或“低于”界限。）财产、厂房和设备成本是包含在总务及管理费用中，还是按人头分配到了所有职能费用中？要求你必须持续提供服务，不允许在对方收货时即实现销售预付款，还是说这些服务价格微不足道，可作为质保费用包含在商品成本中？在试图弄清客户的生命周期时，终身认购是否要求在不确定年限内实现营收，从而显著减少了当期报告收入？
应该感谢财务团队和利益相关者能够深入了解每个要素的组成部分，这样你才得以理解为什么营收快速增长（更多客户）而利润却缩水了（为加快销售而打折、客户不像预期中那样有利可图等）。询问财务人员销售和费用是如何进行分类的及这些决定对企业意味着什么。不要把数字当作强制性的里程标记，深入研究并掌握它们。
数字不会说谎，但如果仅把它们当作页面上的数字，你就丢掉了企业家的大部分工作。深入挖掘下去，你就会发现这些数字揭示了业务、优先级和触发点。它们将帮你明确企业的方位和方向。然后你可以和员工、投资者和其他利益相关者一起加入这个故事——哪怕最终一幕还未完成。
如果净收入和现金流之间存在差异，可能主要有两个原因。第一个原因是，交易完成后，损益表会立即更新销售或收入。然而，这笔买卖的付款实际上可能很晚才收到，增加的是应收账款而不是现金。因此，尽管净收入确实反映收入，从会计意义方面讲，企业家赚了钱，但它还不能作为现金流使用。所以说，在损益表和应收账款的增长速度远远超过任意时间点现金流的情况下，增长过快实际上会削弱你的业务。这种净收入和现金流的不平衡意味着，尽管企业账面上正在产生利润，但你仍然没有足够现金去增加劳动力和原材料。
因此，了解流动资金非常重要。流动资金是流动资产和流动负债之间的差额。如果你需要在30天内付款给供应商，90天后才获得报酬，那么你至少要在收到报酬前60天获得支付给供货商的现金，才能接这一份订单。这被称为正运营流动资金。如果打算加快发展，每期订单都翻倍，那么你的正运营流动资金也需要翻倍。假如情况相反，你在30天内就能得到报酬，90天内付款给供应商，那么每笔销售实际上为你提供了更多现金来推动更快发展。
你实际上是在向供应商“借款”，以投资于企业发展。这种“炼金术”被称为负运营流动资金，亚马逊在刚开始从事图书业务时正是采用了这种现金流运作方式。因此，融资策略和资金来源在很大程度上取决于现金流的运作方式。从一开始，你就应该了解自己特定的商业模式，并相应做好融资计划。第二个原因是，建立在一些关于会计收支假设的基础上所获取的净收入或净利润数据是相对随意的。然而，现金流却是一个客观的衡量标准，一个不受任何个人标准或个人意愿所约束的独特数字。
很多初创公司的首席财务官会花上大把的时间来报告根据会计公认准则计算出来的营收和毛利率，而非现金流。这一举措使得流动资金和应收账款的时间点被忽视。请铭记现金为王的道理，一天至少应该算两次现金。对处于早期的初创公司来说，现金应该是最重要的。如果打算真正做个生意，毛利率和利润率都至关重要。理想情况下，两者都需要保持长期可持续性。如果你赚了1美元，你就能继续掌权；但如果你损失了1美元，那就得听投资者和债权人的了。
单位经济效益是个简单的概念。你能从产品或服务的每次独立销售中赚钱吗？这还没有包括企业的所有运营成本。如果产品成本为2美元，以1美元的价格出售，那么单位经济效益是-1美元。要是以3美元出售，单位经济效益是+1美元。你的目标是实现正单位经济效益，从而得到正边际收益，即每笔销售对运营费用的贡献金额，比如工程师和营销人员的工资。如果单位经济效益为正，再利用杠杆来扩展业务——意味着不必为每增加1美元边际收益而支付1美元运营费用——那么你就是真正在做生意。
没有正利润的营收实际上是支出。在评估企业利润率或单位经济效益时，管理层通常会把重点放在单一用户案例上。他们的评估计划聚焦于某渠道中某客户的某个需求。不要误把此当作真正的市场分析，这只能说明你有一次将一个产品卖给了一个特定客户。千万不要欺骗自己。你应当通过广泛的产品应用和现实中的市场及客户来测试自己的单位经济学假设。其中应该包括所有可能成本：运输、保修和融资成本等。遗漏任何环节都会歪曲结果，让你本末倒置。
实际上，单位经济效益的计算是复杂和动态的。因此，创建一个强大的单位经济效益模型非常重要，以便随成本变化更新模型。制定战略时，你必须了解不同的市场、客户需求和地理位置对单位经济效益所产生的差异，绝不能取平均值，那会产生误导。当单位经济效益不支持你的策略时，你却把生产成本曲线往下移，预测未来成本会降低，这显然是错误的。
多数情况下，这只是你一厢情愿的想法。当然，有些行业需要产能达到一定规模后才能提出相对有利的定价和摊销。你应该确切了解产能需要达到多少，在赢利之前需要投入多少资金；只有这样你才能在达到产能后开展业务。如果你有足够的资金，坚信自己可以撑到实现盈利的那一天，那么哪怕暂时不赚钱，继续投钱也是可以的；当然，要充分认知自己的所有假设，并明白所需承担的风险。
人们在区分由产量驱动的单位经济效益和由技术驱动的单位经济效益时，经常会出现混淆。前者是根据众所周知的生产成本曲线运行的：由于劳动力效率提高、零部件批量折扣、零件设计改进减少和设施摊销等，产品成本随着产量增加而下降。然而，由技术驱动的单位经济效益则大不相同，它依靠不确定的技术进步来降低开支。虽然存在通过资本投资实现批量经济的合理方法，但对技术驱动经济效益而言，更好的方法是瞄准附加值高、成本敏感度低的小众市场，并随着技术的成熟降低成本，从而实现扩张。
例如，太阳能电池的效率在早期由于受到材料科学发展水平的影响而有所限制。然而，对一些高端市场来说，它们仍然很有价值。比如在偏远地区的设施中，那里的其他能源可能贵到离谱。你可以把这些客户作为目标，继续试验材料以大幅提高效率，然后扩大市场；而假如你坚持通过以相对较低的价格出售现有的低效芯片，以占据当前市场，那么在你祈祷技术突破的时候早就赔钱了。
降低量产成本的一些愚蠢假设曾让很多企业陷入困境。确保出售每件产品都能赚钱——无论如何，这是一个失败的命题。当然，赠送剃须刀可能是个不错的主意，但你得确保顾客会购买足够刀片，给你带来正组合经济效益。没有人可以通过批量出货来扭转负单位经济效益。你必须做到自律，否则市场会来约束你。如果每笔交易都在流失资本，那可不是闹着玩的。竞争有时可能会迫使你出手，但扩张过快不仅仅是由于急躁和傲慢，更多是因为人们对真实的单位经济效益做出了不现实的假设。
如果你了解公司真正的单位经济效益，就可以制定一个竞争战略，而不用花钱去买失败的教训。有效利用流动资金——流动资产和流动负债之间的差额——是为早期的初创公司提供资金的圣杯。不管是消极利用还是积极利用，这都表明公司不但有能力履行其短期财务义务，而且能真正让短期资产“出力”。管理流动资金包括管理库存和掌握应收账款和应付账款，包括考虑短期偿债。
结语记得要重点